机械论是常人最习惯的思维模式，什么是机械论？举个最简单的例子，就是你开车到一个地方，前一天就定好目的地和路线，提前考虑到所有可能发生的情况，然后第二天再按照这个计划执行。
这种思维方式在日常生活中使用完全没有问题，但是如果运用到大规模系统工程中就不行了，比如登月。
说到登月必需所具备的条件，大家首先想到的会是火箭技术。但登月其实是一个巨大的系统工程，除了火箭技术还需要很多相关的技术，比如如何保证火箭的运行不出现偏差，准确达到预先设定的降落地点是一件很困难的事情。
阿波罗登月用的是土星五号火箭，它的设计师是德国过去的导弹之父冯. 布劳恩。在二战后期，他设计并领导制造了著名的V-2导弹。虽然纳粹德国向英国发射了3000多枚，但是那些导弹完全没有准头，开始的一点点误差在长距离飞行后被各种因素（比如风力、温度、气压等等）不断叠加放大，落地完全不是预先设定的地点了。
到了美苏太空争霸时，加加林乘坐的飞船仅仅围绕地球转了一圈，最后他降落的地点和预想的还差出上百公里。阿波罗登月火箭的飞行距离远比V-2导弹和加加林的飞船飞行距离长的多，如果按照机械思维的方式继续改进火箭，即便考虑了所有能想到的因素，最终向月球发射的火箭恐怕会与预期落点偏差出十万八千里。
所幸的是，就在冯. 布劳恩等人研究火箭同时，卡尔曼使用控制论提出了著名的卡尔曼滤波，可以让火箭随时动态调整方向，这样才保证了它最终准确着陆。对比V-2和土星五号，可以看出确定的机械思维和不断调整的控制论思维两种方法论上的差异，前者是对未来作一种尽可能确定的预测，后者则是根据变化不断进行调整。
控制论的精髓就在于反馈，为了维持一个系统的稳定，或者为了对它进行优化，可以将它对刺激的反应反馈回系统中，这最终可以让系统产生一个自我调节机制。系统越庞大，时间跨度越长，那么控制论的作用就越明显，它是一个面对意外的理论。机械思维会把意外看做是系统中的“魔鬼”，是一切失败的原因，而控制论把意外看作是常态，是系统运行过程中的普通因素。
控制论的思维对于登月这样的大型工程有着决定成败的作用，它同样对于企业管理也非常重要。虽然企业管理的规模没有登月计划那么庞大，但是它的实际效果是不确定的，也就是说你并不知道企业管理到底做到什么程度才能算好，过多的管理有时候比不管理对企业造成的困扰更多。
在这种情况下只能不断尝试并改进企业的管理制度，并根据效果确定什么样的管理最适合企业当前的发展阶段。这也是我一直反对企业使用成熟的行业解决方案来做信息化的原因，使用成熟方案基本上就等于在使用机械思维办事。就像别人制定了一个从北京到上海的路线，而在广州的你却要按照这个路线去上海。
云路天行的信息化实施一直都是按照控制论的方式进行的，鼓励企业成为一个变色龙而不是恐龙。虽然恐龙的架子很大，很唬人，但是适应性差。一个好的信息化实施方案是变色龙，它能不断应对环境变化作出调整，而不是一开始就把摊子铺的很大。
具体来讲，云路天行的信息化实施会按照企业经营的阶段、境遇和挑战来进行，为此我们把实施分为了四个阶段：
01
调研阶段
充分了解企业的情况，深入企业和各个部门负责人进行沟通，最后整理出一个粗略的实施方案。
02
业务粗调阶段
我们会很快根据第一次得出的粗略方案制作第一版系统，然后立即再次深入企业进行沟通调整，和各个部门负责人核对系统的合理性与可行性，然后迅速做出调整。
03
业务精调阶段
经过粗调的系统已经可以运行了，云路天行会要求企业将系统一个一个植入到业务线中，再根据业务线的执行情况精调系统，使得系统达到完美的运行状态。这个阶段不会过于追求系统全面性，如果遇到有的业务线因为不适应导致了工作紊乱，我们会迅速跳过，到后面来进行。
04
反馈升级阶段
这时候系统应该已经运行了，我们会时刻关注系统的运行情况并根据出现的问题进行升级改进，并且逐个攻破上一个阶段没有解决的问题。在这个阶段企业会逐步收获信息化的成果，真正能够体会系统整体效率的提升。
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